Retour d’expérience du 94e cycle IES de l’IHEDN

Les coulisses de la veille, c’est un point de vue de praticien, sans langue de bois.

Créé en 1936 et placé sous la tutelle du Premier ministre, l’Institut des hautes études de défense nationale (IHEDN) a pour mission de développer l’esprit de défense et de sensibiliser aux enjeux de défense et de sécurité nationale les responsables civils et militaires, du public comme du privé.

Ses cycles « Intelligence économique et stratégique » (IES), dont j’ai suivi la 94e édition du 6 au 14 octobre 2026 à l’École militaire, réunissent une cinquantaine d’auditeurs de tous horizons autour de conférences (sécurité économique, extraterritorialité du droit, contrôle des investissements étrangers en France, cybersécurité, influence et lobbying, éthique et conformité), d’un serious game de gestion de crise et de travaux en comité qui répondent à une question stratégique commune.

Vingt ans après ma formation initiale en intelligence économique, une chose est acquise : la « mondialisation heureuse » des trois dernières décennies est derrière nous. Le retour des grandes puissances et de leurs agressions décomplexées, qu’il s’agisse de guerre commerciale, d’extraterritorialité du droit ou d’ingérences, n’est plus une hypothèse d’école. Il rend d’autant plus nécessaire une intelligence économique efficace, opérationnelle, décentralisée et généralisée dans nos organisations, publiques comme privées. Nous en avions parlé avec Nicolas Ravailhe dans un épisode de notre Botcast : Guerre économique : le déclassement de la France au sein de l’UE.

Je ressors de ce cycle avec des convictions renforcées plutôt que bousculées. Ce que nous défendons depuis des années chez EspritsCollaboratifs, une intelligence économique collaborative, adossée à une veille continue, décentralisée et portée par des femmes et des hommes qui comprennent ce qu’ils analysent, s’est vérifié au fil des conférences, des échanges entre auditeurs et des travaux en comité.

L’intelligence économique concerne tous les métiers

Tous les métiers d’une organisation sont concernés par l’intelligence économique, et la diversité des cinquante auditeurs du 94e cycle, comme celle des promotions précédentes, en témoigne. C’est une conviction que nous défendons depuis plus de dix ans : l’intelligence économique ne peut être que collaborative. Le cycle de l’information stratégique ne fonctionne bien que si les métiers s’y relaient, tantôt pour capter l’information, tantôt pour l’analyser, tantôt pour l’exploiter.

Or la réalité des démarches d’intelligence économique, et de la veille qui en est le premier pilier, s’écarte fortement de ce que la théorie recommande. Dans beaucoup d’organisations, la veille reste l’affaire d’une petite cellule qui produit pour la direction générale, loin des métiers qui détiennent pourtant une bonne part de l’information utile. Le passage d’une dynamique de veille centralisée à une dynamique distribuée et collaborative est pourtant possible, et le groupe Orange en a fait la démonstration à grande échelle.

La collaboration ne se décrète pas

La richesse est dans le collaboratif, mais travailler ensemble s’apprend. Les travaux en comité l’ont bien montré : apprendre à s’organiser et à travailler en groupe n’a rien d’évident. Il faut composer avec des grilles de lecture, des points de vue et des façons de travailler différents, mettre en place une organisation collective, répartir les tâches et les responsabilités. C’est à ce prix qu’on tient les délais et le niveau de qualité attendus, sur la durée d’un cycle comme dans une démarche de veille d’entreprise, à condition de créer un contexte favorable à l’intelligence collective.

Veille stratégique en entreprise : anticiper et éviter la gestion de crise

L’exercice proposé aux auditeurs, répondre en quelques jours à une question stratégique qui aurait pu être posée par le SGDSN, montre l’importance d’un travail continu de veille, d’analyse, de production et de mise à jour des connaissances de l’organisation. C’est ce travail qui donne les savoirs, les compétences et les méthodes nécessaires pour élaborer des recommandations stratégiques. Cette année, la question commune aux comités portait sur la souveraineté sanitaire :

Dans un contexte de compétition économique mondiale, de tensions géopolitiques et de multiplication des risques systémiques, comment renforcer durablement la souveraineté sanitaire française en sécurisant l’ensemble de la filière du médicament tout en préservant sa capacité d’innovation, sa compétitivité et son autonomie stratégique ?

Sans veille préalable, impossible de comprendre un secteur dans sa réalité et sa complexité. Il faut alors rattraper en quelques jours le travail qui n’a pas été fait en amont :

1. Cartographier les acteurs de l’écosystème, leurs positionnements et leurs stratégies.
2. Rechercher les textes et documents de référence.
3. Comprendre les jeux d’acteurs.
4. Identifier menaces et opportunités.
5. Analyser et benchmarker.
6. Produire des notes intermédiaires et formuler des hypothèses.
7. Mobiliser un réseau d’experts internes et externes pour confronter ces hypothèses.

Une organisation qui veille, analyse, produit, capitalise et diffuse en continu sur ses sujets critiques dispose de tout cela le jour où la question tombe.

Veille, analyse, Knowledge Management : briser les silos

Répondre à une question comme celle de la souveraineté sanitaire mobilise des métiers que les organisations séparent trop souvent : la veille, l’analyse, le knowledge management et la prospective. La veille alimente l’analyse, l’analyse produit des connaissances que le knowledge management capitalise et rend accessibles, et la prospective s’appuie sur ce socle pour construire des scénarios à moyen et long terme.

L’inverse vaut aussi : un exercice de prospective gagne beaucoup à réunir veilleurs, analystes et knowledge managers, chacun avec son regard. Ces métiers partagent les mêmes compétences, la même matière première et des enjeux très proches. Les laisser travailler en silos, c’est payer plusieurs fois la même information et priver l’organisation de sa capacité à construire elle-même ses futurs souhaitables. Cette vision d’une capacité d’intelligence intégrée est développée dans notre contribution à l’Atelier des Futurs : Quel futur souhaitable des métiers de l’intelligence ?.

L’IA : on peut tout lui sous-traiter, sauf la compréhension

L’usage de l’IA s’est incroyablement répandu, et j’ai pu le constater également au sein de ce 94eme cycle.

Le paradoxe est d’actualité : les « intelligences artificielles » sont devenues performantes en lisant des millions, voire des milliards de contenus, alors qu’une grande partie des usages, actuels ou souhaités, visent justement à ne plus avoir à lire l’intégralité des documents, à nous épargner l’effort de comprendre un monde de plus en plus complexe. Nous pouvons sous-traiter la lecture, le résumé, l’analyse, l’idéation, l’écriture. Nous ne pourrons jamais sous-traiter la compréhension, l’apprentissage et le développement d’une expertise réelle, qu’elle soit métier ou sectorielle. C’était déjà notre thèse en 2024 : Le futur de la veille s’écrit-il à l’encre de l’IA ?

OpenAI en fournit elle-même une illustration : l’éditeur de ChatGPT recrute un Head of Competitive Intelligence rattaché à sa direction Strategy & Operations, autrement dit une fonction humaine d’intelligence économique au plus près des décisions.

Avec la généralisation de l’IA dans les métiers de la veille, de l’analyse et de l’intelligence économique, plusieurs questions restent sans réponse :

• Qui restera garant des orientations stratégiques proposées et des aides à la décision ? Qui sera en mesure d’expliquer, de justifier ces propositions ?
• Qui analysera réellement et tranchera entre 5, 10, 50 ou 100 recommandations stratégiques générées en quelques clics ?
• Comment assurerons-nous la continuité des compétences humaines de veille et d’analyse et des processus organisationnels de gouvernance de l’information si l’on délègue tout ou partie du cycle de gestion de l’information aux IA ? Comment préserverons-nous notre autonomie de pensée, d’orientation et de décision stratégique ?
• Comment les organisations se distingueront-elles en matière de stratégie lorsqu’elles exploiteront toutes les mêmes IA ?

Ces questions appellent une réponse d’organisation : investir dans la veille et dans l’expertise humaine au moment même où l’on déploie l’IA, parce que seul celui qui connaît son domaine reconnaît une recommandation plausible mais fausse. Les dirigeants commencent à le constater. Dans une étude du Boston Consulting Group publiée en juin 2026 auprès de 70 dirigeants, la moitié observent déjà une perte de compétences dans leur organisation, près de 90 % pointent la tendance à accepter les résultats de l’IA sans les remettre en question, et le jugement et la prise de décision arrivent en tête des compétences menacées. Plusieurs d’entre eux le résument d’une phrase : on ne développe pas son discernement sans avoir d’abord fait le travail. L’enquête de Microsoft Research et de l’université Carnegie Mellon auprès de 319 travailleurs du savoir allait dans le même sens en 2025 : plus on fait confiance à l’IA, moins on exerce son esprit critique ; plus on a confiance en sa propre expertise, plus on l’exerce.

Repartir d’une formation avec un plan d’action

En participant à une session de formation, les auditeurs peuvent repartir avec un plan opérationnel. La sensibilisation à la concurrence mondiale, aux politiques de puissance, à l’extraterritorialité du droit, au lobbying, à l’influence, à l’ingérence, à la désinformation et aux risques de sécurité donne le cadre. Il reste à le traduire, pendant la formation, en une esquisse de feuille de route « veille et intelligence économique » alignée sur la feuille de route métier de chacun.

Le rapport Martre, texte fondateur de l’intelligence économique en France publié en 1994 par le Commissariat général du Plan, la définit comme « l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques », actions « menées légalement ». Il précise aussitôt que l’information utile est « celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de l’entreprise ou de la collectivité ».

Tout part donc du besoin, et la première question n’est ni celle des outils ni celle de l’organisation : sur quels sujets est-il important d’être en posture de veille ? C’est en les identifiant, au plus près des activités et des objectifs de chacun, qu’une démarche devient opérationnelle.

Trois questions, travaillées pendant la formation, suffisent à l’amorcer : que puis-je faire, à mon échelle, pour développer l’intelligence économique de mon organisation ? Au vu de mon périmètre, de mes activités et de mes objectifs prioritaires, par quoi dois-je commencer ? Quelles activités de veille et d’analyse relèvent de ma responsabilité ?

Reste le sujet du top management, rarement assez convaincu et impliqué dans la mise en œuvre de l’intelligence économique. Exception culturelle française ? Mauvaise appréciation de ce que l’intelligence économique apporte à la performance des métiers et à l’orientation stratégique ? Manque de moyens des équipes qui portent la veille et l’intelligence économique ?

Pour Nicolas Dubuc, ancien Senior Fellow Michelin, tout commence par là : la sensibilisation à l’intelligence économique est un enjeu stratégique. Convaincre une direction passe ensuite par la preuve, et la plus solide se trouve côté métiers : le ROI de la veille se lit dans leur performance.

Pour qui veut passer à l’acte, la méthode commence par le pourquoi : « start with the Why ».

L’IHEDN forme chaque année des auditeurs convaincus. De retour dans son organisation, chacun peut devenir le premier maillon d’une intelligence économique qui ne soit plus l’affaire de quelques-uns.

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